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| 作者：不明 来源：www.pccode.net 整理 发布时间：2007-1-23 10:38:07 发布人：wongrs | |
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分配制度上采取的做法是，与原工龄工资完全脱钩，按岗位技能的不同采取不同的工资制，其标准由总经理定，因而要求总经理对员工工作情况的好坏必须做到心中有数。 在产品市场方面，公司考虑到G产品在国内是一种新型产品，厂家和市场的接受都需要有一个过程，而在国际市场上则已进入成熟期，只要产品质量上乘、性能优良、富有特色，销售一般不会有什么问题。所以，公司认为只要价格适当，将产品销售定位在出口上肯定可行，因而不专设产品经营部，国内销售只委托一家合作单位进行。完成员工招聘后，在常任技术副总的带领及培训下，员工很快掌握了操作要领。经过试生产，仅花两个月时间，产品质量就达到设计要求。 经过两个月的努力，第一只集装箱在阵阵鞭炮声中运出公司，成功出口欧洲。公司上下看到了希望，无不为之振奋雀跃。但好景不长，时隔不久，由于当时国内外情况的急剧变化，原来已下订单的几家欧洲客户频频传真要求暂缓供货，公司海外市场受阻。此时，另有几家海外客户提出降价要求。总经理助理请示远在欧洲的总经理，总经理觉得这与公司原定价格及利润指标有距离，没有同意。这使得公司接连数月没有订单。 这种情况下，起初员工们还可以练练兵，、或作设备维修，但直至当年七八月份，外销仍无转机，再加公司原来委托的内销单位推销效果不佳。为了加强公司的内销力量，总经理临时决定成立产品经营部，积极组织人员奔赴国内各地进行产品推销。但终因为时已晚，回天无力，年终结算：当年公司亏损达人民币400万元，实际生产量只达设计能力的10％。看到这种情况，承包人张先生无奈地提出要求，希望提前终止承包合同，结果400万元的亏损，虽经各方消化，仍以承包人赔偿100万元人民币告终。 根据案例所提供的情况，回答下列问题： 53．从整体上来说，该公司承包失败的主要原因是什么? A.丸市场机会不好。 B．内部管理失误。 C.员工都是新手。 D．经营管理不善。 54．该公司承包合同中存在的主要问题是： A.承包期太长。 B．目标定得太高。 C.欧洲专家测算有误。 D．成本水平太高。 55．从长远发展角度考虑，该公司建立初期(即前1-2年)的工作重心应该是什么? A.加强营销工作，尽早收回投资。 B．加强营销工作，增加公司盈利。 C．加强营销工作，在市场上站稳脚跟。 D．尽量降低成本，增加公司盈利。 56．该公司高层管理人员配备上存在的主要问题是： A.常务副总不熟悉国内情况，无法与公司内外进行有效的沟通。 B．常务副总不懂业务，总经理缺乏经营能力。 C.总经理在欧洲有许多业务需要照顾。 D．总经理助理能力不够强。 57．该公司在内部管理上所表现出来的主要特点是： A.绝对的集权主义。 B．公司内部分工上存在着严重的相互分割现象。 C．公司上下缺乏有效沟通。 D．公司内部职责不清。 58．在市场营销上，公司存在的主要失误是： A.在操作上，没有成立产品经营部。 B.国内销售只委托给一家合作单位，没有寻找多个合作伙伴。 C.实行了承包经营制。 D．在观念上，只重国外市场，忽视国内销售。 四、分析题(共10分) 高峰科技智能有限公司是一家生产电力自动化仪器仪表的公司。公司职工虽然只有枷多人，但产品种类十分广泛——从普通的民用电度表到工业电网继电保护器。公司近年的各项经营指标都相当令人满意，销售额近三年持续增长，平均增长率达185％，净利润的三年平均增长率则达到120％。 公司创始人满军宁是一位有相当造诣的电力控制仪器工程专家，他曾在一家大型国有企业任总工程师近15年，后因该国企经营困难，满总主动辞职，在几乎一无所有的情况下创办了高峰科技智能有限公司，并亲任总经理。 满总根据其经验，认为高峰公司要想立足市场，赢得竞争，关键是要加大新产品开发的力度和效率。原因很简单，随着我国国民经济的发展，电力事业可以说日新月异，无论是新建电网，如农村网，还是老网改造，还是城镇居民的用电方式变化，都使得与用电有关的元器件、仪器仪表的更新换代，以前所未有的速度在进行，满总原来所在的国企就是因为新产品总出不来或过不了关，老产品又卖不掉而陷入困境的。 为保证新产品开发力度，满总几乎倾注了他的全部精力，并逐步理清了两条基本思路：一方面，充分利用高校、科研机构的研究力量搞开发，另一方面，打服务牌，也就是不仅力求使产品能跟得上用户需求的发展，同时靠售后服务赢得用户信赖，特别是赢得各地供电局、发电厂等大型工业用户的信任和好感。事实上，高峰公司已越来越像一个研究生产型的企业组织，仅在1999年度，高峰公司就推出了三个大类，16个系列的新产品或改进产品，派出研究人员或技术人员五百多人次到用户单位帮助安装调试产品或配合用户一起进行技术改造。 高峰公司的这一策略取得了显著的市场回报，但满总并未感到有多少轻松，他开始感受到运作这样的公司在管理方面越来越大的压力：首先，随着外聘研究人员(其中不乏各类技术专家)的增多，协调他们的工作越来越复杂。以前，公司以项目招标方式外聘的专家学者人数不多，而且大部分都是满总认识或熟悉的人，双方在建立信任、分工合作、报酬费用等方面都不需要花太多精力来讨论磋商。现在不同了，不仅外聘人员增多，专业范围也随之扩大，不认识的人比例大为增加，组织协调工作难度大为增加。 其次，公司的生产组织难度也大为增加，由于品种增多，而且常常都是单件，使得整个生产(包括原材料、协作件选购、工艺准备、加工、安装、调试等等，)经常出现
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